中色十二冶金建设有限公司

1  hg0088手机新2备用网建设基本情况

1.1 企业基本情况

中色十二冶金建设有限公司(简称“中色十二冶”)是具有壹级施工总承包资质的国有大型综合性企业,现隶属于国务院国资委直管的中国铝业公司。十二冶组建于1964年;1984年与原冶金部第十冶金建设公司合并,成立中国有色金属工业总公司第二建设公司;1988年两企业分立后,更名为山西铝业建设公司;1993年再次更名,恢复中色第十二冶金建设公司名称;2011年中铝公司上市后,更名为中色十二冶金建设有限公司,先后隶属于国家冶金部、中国有色金属工业总公司、国家有色金属管理局、中国铝业集团、中国铝业公司。

公司现有员工3100余人,其中各类专业技术人员1200余人;拥有施工机械设备3221台(套);总资产41亿元,注册资本金1.63亿元;年生产能力20亿元以上。公司拥有冶炼工程特级资质,房屋建筑工程、机电安装工程、矿山工程、市政公用工程壹级资质,钢结构工程、建筑装修装饰工程、地基与基础工程、炉窑工程壹级、送变电工程等专业承包资质。同时,经国家商务部核准,具有承包国外工程项目、对外派遣劳务人员的对外承包工程资格和相关进出口业务。还具有压力管道安装、压力容器制造、锅炉安装改造修理、起重机械安装维修、承装(修、试)电力设施许可证、工程检测试验资质证书。

公司实行四大管理板块运行的组织架构:分别是施工管理板块(主要是传统的施工总承包业务)、投融资管理板块(主要是投融资项目运作业务)、产业化管理板块(主要是矿产资源开发、装备制造、物资贸易、节能环保及海外开发等业务)和存续管理板块(主要是房地产业务及后勤系统服务)。

下设45个二级机构,其中,8个公共职能部室,11个业务职能部室,23个分子公司和4个后勤服务单位。

1.2 企业管理特点

中色十二冶管理特点可以总结如下:

一.集团公司、分子公司、项目部三层管理体系

中色十二冶是典型的总公司、分公司、项目部三层管理模式,很多业务流程是在三个层次分级进行管理的。这种分级模式有利于各个管理层次各司其责,相互的权力制约,避免项目部权力过分集中的现象。

总体来说,市场投标和对于项目部的直接管控主要在分子公司层面,集团公司职能部门除了财务部门进行资金集中管理之外,大部分职能部门定位于管理制度制定、对分公司项目部的监督和检查。

二.冶炼工程、房屋建筑、市政工程等多种类型施工项目

中色十二冶拥有资质种类非常齐全,项目类型以冶炼工程、房屋建筑,市政工程、机电安装为主,近年来还做了很多高端投资项目。

三.管理体系制度较为健全,关键要看能否有效落地执行

作为一个历史悠久的大型央企集团,中色十二冶管理体系制度非常健全。在项目管理上,中色十二冶建立了“一框五法”的项目管理办法,建立了完整的项目管理体系,但是这些制度和体系文件在不同分子公司和项目部落实的程度水平层次不齐,而信息化恰恰是一个很好的业务流程落地执行、优化改进的管理工具。

1.3 hg0088手机新2备用网建设过程

中色十二冶信息化建设工作自2011年开始起步。基于中色十二冶基础管理薄弱的现状,我们提出了“成熟一项,完成一项,全局规划,小步快走”的指导思想,并在《中色十二冶“十二五”发展规划》指引下,制定了《中色十二冶“十二五”信息化建设发展规划》,提出了“打造数字化十二冶”的总体目标及特级资质升级和管理提升的短期和中长期目标。

中色十二冶综合管理信息系统建设经历了三个阶段和五大目标,从最初为满足基础使用和申报特级资需要到成为管理平台需要的转变,在不同阶段遵循了不同的系统建设思路,从而确保了不同阶段建设目标的实现。

第一个阶段是系统建设阶段,主要目标实现:建设一套属于十二冶管理特色的信息化系统和顺利通过特级资质两大目标。从2011年开始和北京清科锐华软件有限公司合作开发综合项目管理信息平台,一方面特级时代既要考虑应用为主,符合十二冶自身管理特点(如一框五法)出发,而不是单纯信息化特级资质考评标准来进一步优化系统功能;另一方面是加大企业内部信息的集成度,横向角度是财务数据和业务数据的集成,纵向角度是从基层输入的大量基础业务数据中,加工出供中层管理者进行业务管控和高层管理层决策支持的有效信息,从信息化诺兰模型角度实现从第三阶段控制阶段提升到第四阶段集成阶段。

第二个阶段是深入应用阶段,主要实现两大目标:一是实现财务业务一体化,通过财务和业务互相倒逼实现业务和信息化融合的管理目标,将项目管理系统数据与上级单位中铝国际财务系统打通,实现公司日常业务通过信息系统进行处理,同时自动写入财务系统,逐步实现财务业务一体化;二是建立了投融资管理平台,开发了投资项目从跟踪、谈判、合同、建设、评价等全过程管理记录的信息化平台体系,大大提高了知识的积累,规范了投融资业务的各方面管理。。

第三个阶段是现实决策数据挖掘阶段,主要目标建立十二冶企业信息门户EIP(Enterprise Information Portal)。从2016年开始把各种应用系统、数据资源和互联网资源统一集成到企业信息门户之下,根据每个用户使用特点和角色的不同,形成个性化的应用界面,并通过对事件和消息的处理、传输把用户有机地联系在一起。让企业高层领导更清晰地掌握自己关注的业务信息,决策支持更加快速和科学合理。

2 信息化取得的成效

2.1建立和运营了全方位、覆盖较为完整的企业主营业务的综合管理信息系统平台,大大提高了内部协同工作效率

针对公司业务覆盖范围迅速扩大、经营规模极度提高,围绕公司统一的战略规划,为持续保障业务高效运营和发展需要,近两年建立了涵盖整个公司所有地域、所有员工的综合管理信息系统(人力资源管理、市场管理、行政办公、项目管理四大板块),以及知识管理、档案管理等相关业务系统,实现了信息的高效收集、传递、分析、发布和共享。

综合管理信息系统上线后,总部、分公司、项目部通过办公平台发布消息公告,邮件,公文流转,业务网上审批,大大提高了内部沟通效率。集团职能部门目前大量业务数据的上报都是通过内部系统上报,系统自动进行汇总,比如,各个项目的产值月报、项目部的组建信息、所有设备的采购计划、施工组织设计和安全专项方案、各种质量和安全检查计划和检查记录等。

如下图是中色十二冶综合管理信息系统门户,可以看到各个子系统以及子系统下面二级菜单,所有分子公司以及上线的项目部:

2.2     市场经营体系实现了从授权委托一直到最终业主签订合同全过程自动化管理

目前十二冶各分公司都需要自己去承揽业务,通过信息系统实现了投标全过程的管理,包括委托授权、标前评审、投标记录和中标记录都需要通过网上审批和记录,系统自动汇总各种投标过程记录的文档和台账;项目中标后企业内部项目部组建信息和内部经营承包合同的审批以及结算支付也通过系统进行。领导随时掌握各个分公司投标和中标情况,随时和年初制定的经营指标对比。如下图所示:

2.3     材料、设备实现了统一编码,建立了全公司统一的合格分包\分供商名录,规范采购过程,资金集中管控,大大降低采购成本,提高资金使用效率

目前实现了材料、设备统一编码,同时建立了全公司统一的合格分包\分供商名录,只有列入名录的分包\分供商才可以签订合同。目前对所有分公司的资金进行集中管理,所有项目收入业主回款集中进入公司账户,所有支出也必须通过总部审批,项目部每月通过信息系统填报资金计划,预估业主本月回款,当月各种分包,材料采购合同预计支出款项,。