共建联盟、共享渠道,创立车间到工地的建筑供应链新模式

南通四建集团有限公司

耿裕华

建筑业“大而不强”的现状

建筑业在国名经济中的作用十分突出,2017年全国建筑业总产值超过21万亿,从业者超过5000万,是名副其实的支柱产业。

然而,2017年4月住房和城乡建设部印发的《建筑业发展“十三五”规划》中提到,当前建筑行业发展方式粗放、建筑工人技能素质不高、监管体制机制不健全,建筑业仍然“大而不强”。

在建筑业采购管理环节,同样存在工程建设组织方式落后、hg0088手机新2备用网水平低、工程款拖欠、市场信用缺失等方面的突出问题,直接削弱了建筑企业的核心竞争力。此外,根据麦肯锡的报告,在各行各业都在如火如荼地以“互联网+”为工具对企业进行效率提升、对产业链进行优化重整的当下,建筑业的数字化进展仅高于农业,位居所有统计行业中的倒数第二,落后于房地产业与制造业。不过,中国建筑业协会会长王铁宏对此持有保留意见。王会长认为,中国建筑业的数字化进展迅猛,很多优秀建筑企业的信息化之路也开展得有声有色,这从中国施工企业管理协会主办的一年一度的工程建设行业互联网大会的盛况就可以管窥一豹可见一斑。

建筑业现阶段面临困境的深层次内外因分析

新时代下,建筑业面临着外部市场环境萎缩、内部管理成本陡增、“营改增”落地乏力、竞争加剧等诸多方面的问题,这是由于建筑业商业模式的内因以及产业链上下游与周围支持性资源的关系、财税政策等外因综合形成的。

内因:商业模式

建筑行业的商业模式一直以来围绕着最重要的一个特点:单件和订单定制,即先有来自业主或者甲方的订单需求,而后才有后续一系列的生产活动,比如勘察、设计、采购、建造、监理、验收等。另外,由于建筑业生产的产品为按照甲方需求建造的建筑物,一般来说具有单一、大型、定制等几个方面的特点。这与传统制造业规模化生产产品,通过营销将商品售出的商业模式截然相反。因此,这样的商业模式就决定了传统建筑业的如下特点:

①  需求是拉动生产要素在产业链流动的源动力。因此在材料采购等关键环节也是以招投标形式为主,而较少出现传统零售行业采用的商城或超市模式。

②  单件和订单定制模式下产品具有的单一、大型、定制等特点决定了建筑企业的组织方式比较灵活松散,几乎绝大多数建筑企业的组织形式都有相当比例采取了挂靠的形式。这种灵活松散的组织形式比较适用于传统建筑业的产业链生产要素组织方式,是建筑行业在长期发展过程中自然选择演进出来的。

③  由于建筑企业的组织方式相对灵活松散,因此集团对挂靠或下属公司的管理力度较弱,建筑企业因此在诸多环节都出现一些难以解决的管理困局。比如采购管理环节“一管就死、一放就乱”。也即若将采购管理权限收到集团,则容易导致失去采购的灵活性,采购效率极低;而若将采购管理权限下放到基层,则采购环节容易失控,进而损坏企业的根本利益。另外,采购的主体很多时候是基层项目部,在供应商面前很难争取到高水平、高层次的采购谈判权,采购时也无法从集团公司品牌中获得更好的背书,很多时候处于被动的地位。

④  由于受到甲方业主产品特定需求的影响,建筑企业的项目分布区域广,采购管理中的过程控制力越往下越弱。且采购管理工作往往只是在繁琐的事务性管控中疲于应付,无法形成标准化的管理流程和风控点,管理效率极低。

外因:建筑产业链上下游与周围支持性资源的关系较弱

从建筑产业链上下游与周围支持性资源的关系层面来分析,建筑企业因其自身原因和行业原因,与周围资源的连接也不占据优势:

①  银行等金融机构给予建筑企业的服务并不充分。很多知名建筑企业在银行的授信全部用光。银行对建筑企业的融资服务范围有限,融资产品不够丰富,更加难以上升到供应链层面对整体建筑产业进行金融服务。

②  开发商迫于外部资金和市场环境的压力,与建筑企业的结算账期拉长,造成建筑企业的资金状况紧张。

③  由于建筑企业的应付账款时有拖欠、供货细节繁琐等原因,很多生产商在供货时不愿意直接与建筑企业的基层项目部打交道,而是通过贸易商或代理经销商来供货。这种供货模式无形之中抬高了材料的价格。

外因:政策变化

财税政策的改革也是建筑业当前面临的一个重大问题。“营改增”的财税政策出台后,建筑企业由原先的项目所在地缴纳营业税转为集团注册地缴纳增值税。这一税制的变化,对于建筑企业来说“牵一发而动全身”。集团公司必须完善组织管理架构,在采购中做到精细的过程管控,将税票的归集、资金的支付管理与材料招投标有机融合在一起才能适应“营改增”的需求。这在相当程度上增加了建筑企业采购管理的难度。

行业级的采购管理电商平台

针对建筑企业面临的种种内外因素,如何帮助企业在采购管理方面破局成为这个新时代必须要解决的问题。很多建筑企业都曾经尝试从专业级的采购管理软件和公司级的采购管理信息系统来解决他们自身面临的采购管理问题,然而投入动辄成百上千万但却收效甚微,鲜有成功范例。究其原因,主要在于无论是专业级还是公司级的采购管理系统,都是一个个的信息孤岛,无法做到与外部供货信息、征信信息、金融服务信息、物流服务信息等联通,其所得到的效果自然大打折扣。

充分调研并吸取教训,所幸我们尝试探索并找到了一条值得推广给其他兄弟建筑企业的路径,即行业级的采购管理电商平台。

平台特点

行业级的采购管理电商平台融合了三大特点:管理平台、交易平台、资源平台,同时也是便捷的业财税一体化实现模式。

①  管理平台。平台首先通过先进的技术设计,为每个企业灵活定制专属的采购管理流程,满足了分布广泛的各个项目部的过程控制要求,在过程中产生数据,并通过数据结果来反向指导并优化决策。平台同时也可以做到标准化管理流程,极大地降低管理成本,促进企业采购管理升级;

②  交易平台。平台具备电商属性,为采供双方提供了线上招投标、电子合同签署等功能。平台规范了法律合同,强化风险控制,有效控制了交易风险。

③  资源平台。平台还是一个优质资源的汇集点。平台汇集了各大银行的供应链金融产品服务、四方物流服务、大数据分析等服务;

④  便捷的业财税一体化实现模式:平台可对接各建筑企业的财务税务软件,通过数据接口将企业的业、财、税流程有机关联。同时,建筑行业“营改增”改革以来,要求资金支付端更加规范合理,平台可便捷地为“营改增”税票的归集、资金管理计划等提供了强有力的工具。很多央企也试图建立财务共享中心,然而动辄投入上千万让很多民企望而却步。行业级的采购管理电商平台则让民企以几乎零成本的投入接入,通过平台上业务流程和数据的驱动,最终自然将资金流、发票流、业务流以及物流这四流合一。

综上可以看到,行业级采购管理电商平台的管理属性可以有效地解决传统建筑企业面临的“一管就死、一放就乱”的管理困境,形成标准化的管理流程和风控点,极大地提升管理效率;平台的交易属性则极大地拓展了采供双方的采购选择范围,系统性地降低了采购成本;平台的资源属性则可以有效地弥补传统建筑企业与周围支持性资源的关系较弱的劣势,以平台的集聚性资源优势有效提升交易对手层级、吸引金融服务和其他社会性价值服务;平台可便捷实现业财税一体化模式,是企业有效应对“营改增”的管理抓手。

平台实施步骤

行业级采购管理电商平台虽然可解决目前建筑企业面临的诸多问题,然而在使用过程中却不是一蹴而就的。使用电商平台提升采购管理水平主要分四个阶段:上线采购、集中供应、集中采购、反向定制。这四个阶段由浅入深,层层递进,是企业由低级采购管理水平向高级采购管理水平跃进的路线图。

上线采购是基础,集中供应则是以平台为主体,通过平台与优秀供货商进行洽谈取得产品的出厂价或总代理价格来供应给建筑企业的项目部;集中采购则是集中供应的高级阶段,通过归集采购需求并进行分析梳理,可形成大额采购量并与源头供应商进行直接洽谈采购;最后一个阶段是最高级的反向定制,所有建筑企业的所有采购需求都可实时传到材料厂商,材料厂商按照需求进行定制化生产并发货至项目部工地。

南通的尝试和探索

当前,南通的五家特级民营建筑企业(南通四建、龙信建设、南通二建、通州建总、新华建设)联合建行共同发起成立的筑材网已经在行业级采购管理电商平台的建设过程中取得了阶段性进展。平台于2015年6月成立,从上线运营迄今一年多时间,入驻全国特级建筑企业40余家,入驻供应商超过13000家,平台总交易额超过220亿元。平台与建行已经对接了供应链金融产品“E点通”服务,同时也在与招行、工行、中行、平安、光大等银行对接金融服务,预计今年将完成2~3家总行级的对接;平台旗下成立了足财贸易公司,已经正式运营并洽谈了钢材、镀锌钢管、电线电缆、模板木方等十几个品类的优秀源头厂商,为各建筑企业进行集中供应阶段的服务。对于桥架、配电箱等定制加工型建材,筑材网已经开展承包车间,进行反向定制的尝试。与此同时,筑材网也正在进行全国十余省域采购联盟网络的搭建,将集中供应的服务深入到各省域层面。

筑材网使用效果

南通四建作为筑材网的发起股东同时也是筑材网的首批种子用户,全方位使用了筑材网。南通四建在集团层面搭建了3个人的采购管理部门,据不完全统计,为整个集团节省了超过1个亿的采购成本。

全国范围目前已经有横跨11个省份的包含总包、安装和装饰三大类的170家建筑企业入驻筑材网平台,在建筑行业得到了广泛的认可和好评。

筑材网在南通诞生的原因

南通作为全国知名的建筑之乡,一直以来就以“铁军精神”引领整个建筑行业。南通的建筑业产值突破了7000亿,超过了全国建筑业总产值的3%。南通的建筑业发展水平一直引领着整个建筑业的发展。

新时代,南通的建筑企业勇于创新,愿意进行符合时代趋势要求的管理变革尝试,期待从解决自身的采购管理问题出发来解决行业痛点。

筑材网作为行业级采购管理电商平台的代表,将构建优秀建筑企业采购联盟,通过共建联盟、共享渠道,最终创建车间到工地的建筑供应链新模式。